《灵魂经营：富士胶片的二次创业神话》

（日）古森重隆 著

栾殿武 译

出版时间: 2016年9月

出版社: 四川人民出版社

有人曾问古森重隆，“你和其他人有什么区别？”这位掌舵人毫不犹豫地回答：“行动果断，我自信每一次都作出正确的判断。”

21世纪初期，数码化大潮以摧枯拉朽之势席卷全球，胶卷市场面临全面崩溃，古森重隆于此时临危受命，担任富士胶片全球总裁。2012年，胶卷业百年巨头柯达遽然倒塌，宣告经营破产。而富士胶片2013年的销售额却达到了2.215万亿日元，成绩斐然。

在《灵魂经营：富士胶片的二次创业神话》一书里，古森重隆分享了自己克服危机的全过程。面对核心业务快速衰落的困境，抱着“绝不能输”的信念，古森重隆开展了大刀阔斧的改革，历经十年图治，带领富士“第二次创业”。

2004年，富士发布经营计划“VISION75”，这是一个为了迎接公司创立75周年而制定的2004至2009年度中期目标。古森重隆的魄力在于，他制定该计划的目的不是“苟延残喘”，而是要继续保持国际领军企业的地位。在胶卷市场全面崩溃情况下，这种定位需要有壮士断“头”的勇气，要么新生，要么终结，没有中间选项。

“VISION75”明确了三个基本战略:

一是彻底精简机构、优化体制。2006年，古森重隆整编了全球工厂及旗下专业洗印公司，同时果断裁员5000人。

改革需要一脚“踩刹车”，也需要一脚“踩油门”。“VISION75”的第二个基本战略是“构筑新的发展战略”。古森重隆认为，开发新兴主体项目，不能以“将来有可能发展”之类的模糊概念来进行判断。

有鉴于此，古森提出了四个课题：如何利用现有技术巩固现有市场？如何开发新技术应用到现有市场？如何将现有技术应用到新市场？如何研究新技术开拓新市场？在解答这四个课题的历程中，富士也寻找到了适合自己、切实可行的市场空间。

通过战略并购的方式，富士确立了六大领域，涵盖数码影像、光学元器、文件处理、医疗保健等行业。到2008年金融危机前，富士的销售额构成结构已经发生彻底改变，与2000年相比，富士2007年的总销售额实现翻番。业务构成以信息事业、工业器材、医疗生命科学为主，2000年占比近50%的胶卷及照片关联产品，此时占比不过12%，这是一场神乎其技的蜕变。

第三个基本战略是强化关联运营，在组建富士胶片株式会社基础上，下设富士胶片和富士施乐两家公司。两家公司之前几乎不存在业务交流，而在组建控股公司后，无论在技术还是市场方面，二者业务均呈现交叉和协同状态，大大提高了业务效率并有效降低了集团整体成本。

有人曾问古森重隆，“你和其他人有什么区别？”这位掌舵人毫不犹豫地回答：“行动果断，我自信每一次都作出正确的判断。”