新零售构筑“人-货-场”的场景，以满足和引导人的需求出发，通过数据挖掘和商业模式重塑降低企业生产和运营成本，从而提升交易价值

传统零售多以“场-货-人”的逻辑来搭建，即先建立交易场所，招徕各品类供应商的商品，然后再通过多种营销吸引人来交易。从这个逻辑来说，无论传统线下零售如万达、银泰等综合体，亦或原先淘宝、京东等网上平台，都未跳出传统零售模式。

随着信息技术、VR技术等进一步发展，一种基于数据驱动融合线上线下的新零售模式成为热门话题。这种以消费者体验为中心、数据驱动的泛零售形态，通过将数据与商业逻辑深度结合，真正实现消费者需求逆向推动价值链重塑。

这种新零售与传统零售相反，构筑“人-货-场”的场景，以满足和引导人的需求为出发点，通过数据挖掘和商业模式重塑降低企业生产和运营成本，从而提升交易价值。

营运模式调研

加油站是传统零售模式的典型场景。作为运营管理者，我一直在思考，如何打破传统束缚、真正构建起基于新零售逻辑的油站营运管理体系。

传统营运管理的目标就是两个关键词：一个是效率，一个是效果。效率即在确保相同结果的情况下，投入较少成本；而效果即在相同投入的情况下，取得更优成果。显然，这两个目标在某些情况下是矛盾的。以传统加油站营运管理为例，先是一味通过促销来追求量的提升，当量达到瓶颈后又开始考虑成本优化，包括裁员和缩减营销力度，反过来又会影响到销量。

彼得·德鲁克认为，企业是由顾客决定的，满足顾客的需求是企业运转的动力源。那么，能源零售的核心在哪里？类比其他行业，“能源行业的新零售”应该是怎样的？中化所构想的“油站综合服务体”、“智慧油站”会在怎样的运营管理中孵化？

我认为，首先应该明确的是“能源行业新零售”。我们卖的不再是“商品”，而是“价值”。何为价值？

前不久，团队在壳牌明州路加油站调研参观。当日正值壳牌开展超级会员日活动，油站现场车水马龙，日均销量超百吨。按理说，超级日如此盛况，肯定是利润丰收的时候。但深入了解得知，虽然当天进行集中让利，但客户满意度调查却比平时下降10%；活动当天，为提高前庭通过率，该站深受客户青睐的车牌支付系统被完全停用。

仔细分析可知，集中让利虽然在短时间促进销量提高，但带来的漫长等待、服务下降等问题却损失了客户体验。另外，巨大的工作量，也让员工身心俱疲。我们追求的价值，不应该是局限在价格竞争中的短期增长，而应超越价格、实现客户的可持续增长。说到底，提升客户体验、增进价值感受，才是零售行业的长远发展之道。

基于一系列详实的调研，项目组逐步凝练了以客户体验为出发点、员工满意为着力点、会员权益为切入点、创新发展为支撑点的新零售管理体系，即价值分享体系（Shared Values System）,创新发展体系（Tests and Trials System）,基础管理体系（Administrative Efficiency System）,会员营销体系（People-oriented Marketing System）组建的“STEP”运营管理体系，并把客户体验确定为我们营运管理体系的出发点。

STEP体系搭建

我们把以客户体验为核心的基础管理体系定义为“STEP”体系的基石，包含油站的价格、服务、品牌Logo、便利店陈列等所有客户能直观感受的内容。打破部门壁垒，构建“大营运框架”——基础管理小组，成员涵盖工程、IT、安全、人力、财务等支持部门，都通过扁平化管理有效地实现对油站硬件设施的实时维护，提升客户在油站的“价值感受”。

举个例子，油站的水龙头坏了，影响客户的进站体验，基础管理小组在接到该信息的第一时间指派专人处理，避免跨部门沟通的效率低下，高效解决油站运营面临的实时问题，让顾客获得增值感受。

当然，“软件”服务带给用户的感受同样关键。进站时微笑说“欢迎光临”、加油时擦车服务、生病时提供便民药箱……这些“软件”的输出，也能带来很好的价值感受，这一“软件”载体便是员工。

要让到站客户获得更理想的价值感受，我们引入第二个体系，就是以员工满意为着力点的价值分享体系，以员工诉求与归属感为出发点和立足点。

在实际营运管理中我们发现，员工积极主动与否对油站的经营有较大影响。为调动员工积极性，公司可以增加薪酬、提供宿舍、给予福利，但似乎还有所欠缺。这时，寻找员工的核心诉求，提升归属感就上升为首要问题。现阶段，我们开始实施优化薪酬结构、优化油站岗位结构、试行油站委托经营、优化培训体系等措施，未来我们还将围绕员工感受提供更多员工关怀和激励。

前面两个体系主要围绕站端的客户体验和价值感受。但如果客户只有进站才能感受到价值，那就无法真正实现新零售环境下的营运目标。如何打破时空限制，让客户在站外也能时时感受到价值？

接下来，我们拓展了以会员权益为切入点的会员营销体系和以创新发展为支撑点的创新发展体系。

会员营销体系的核心在于客户画像。我们通过对客户进行大数据分析，根据客户属性创建电子商城、会员分级、电子会员卡、粉丝群等营销活动，让客户在站端以外就能够便捷地感受中化石油的产品和服务。

而创新发展体系是对会员营销体系的延展，也就是我们常说的增值服务。我们不再简单着眼于油品或者非油业务，而是拓展异业合作（如保险、车险、银行）、智慧油站、综合服务体等丰富多样的服务。例如，留祥路加油站即将上线的车牌支付，就是打破传统支付方式的全新尝试；又如，与杭州大盒子公司开展的洗车服务，就是异业合作实现共赢的很好实践；此外，我们还希望可以更多地着眼公益事业，开展诸如绿色扶农、免费供水、环卫工休息点等公益项目。
在新零售理念引领下，基于创新发展的新时期零售管理方法“STEP”就像一颗大树，客户体验或者客户价值感受就是树根，四大体系以此出发向上延展发散，这是个一脉相承、良性循环的过程。

会员权益再思考

科学至上，知行合一。宁高宁董事长为中化指出一条通向创新变革的康庄大道。“能源互联网+”“中化农业智农系统”“智慧城市”……很多我们以前不敢想的事逐渐成为现实。年初，项目组调研了一个项目——“银泰百货365会员招募”，这是一个花365元入会即可全年享受银泰所有商品折上9折的活动。初听到这个项目时，我们判断消费者对“付费会员”这件事会非常抵触。但事实上，项目推出仅半年，会员数就突破600万，实现经营收入2.2亿元。

中化拥有上千座加油站，超600万会员，若能搭建有效的会员权益体系，就能通过大数据分析深挖会员需求，从而利用新营运体系实现传统能源零售板块的价值链重塑。

以中化石油当前600万会员（车主会员普遍具有优质消费能力）为基数，如果能引导会员每年实现1000元加油外的权益消费，即可获得营业收入60亿元，以20%的毛利率计算，可实现利润12亿元。在新零售体系下，这个数字还有很大延伸空间，也是能源行业“新零售”可以引领我们的新未来。

油站新零售，能源新未来。