金融科技对于现有业务不应是简单地发挥辅助作用，而是应更多地发挥引领作用

我们预判到环境的骤变，却没有料到它来得如此凶猛。过去这一年，金融行业经营环境异常严峻，资管新规等一系列政策出台、监管罚单创历史新高、金融审批从紧从严。面对国家暴风骤雨般的各种清淤瘦身举措，我国金融行业正经历着改革的空前阵痛。信用债违约潮涌现、P2P平台接连爆雷、资本市场持续低迷，接二连三的不利影响给金融事业部“跨越式增长”目标增添了更多不确定性。

然而，面对纷繁复杂的外部环境，事业部上下始终以“科学至上、知行合一”理念作为指引，积极推动深化改革，坚持“智慧金融、一圈一链、服务产业”的ICI战略方向，最终保持了经营业绩平稳增长，并创造历史新高。

两大成果和两个转变

回顾一年的成长，我们收获了两大成果，实现了两个转变，当然也留下一些遗憾和不足。

说到两大成果，一是指事业部的成熟业务在2018年顶住外部环境压力保持较为稳健的增长，消费圈金融、供应链金融两大业务模式得到成功验证。特别是，外贸信托、财务公司均明确客户在战略方向上的核心导向作用，提升自身能力建设，双双实现监管与行业的首次双A类评级结果；保理公司成立不足一年时间即实现了千万级的利润，其储架式ABS产品的获批更是开央企先河。成绩的取得进一步坚定了我们的战略决心和战略信心。

二是指产业基金、环保等创新业务实现初步布局，为创造新的增长动能奠定了良好基础。如产业基金，虽然年初还有些踟蹰不前，但通过对市场的广泛接触和对行业规律的深入理解，现在已经初步形成了覆盖多个行业、顺逆周期结合、境内外联动的布局雏形。

此外，作为集团的金融服务平台，我们积极为集团各产业板块提供更好服务。今年，我们成立了定向服务集团各产业的客服部门，走访各产业板块80余次，针对个性化问题制定专属服务方案，运用各类创新金融服务手段解决60余项服务需求。全年对集团各产业板块贷款规模同比提升达到125%，息差同比缩减23BP，实现产融协同服务规模和效果显著提升。

然而，我们也经历了两个认识上的转变。一是，通过对标，我们发现金融科技对于金融行业的发展愈发重要。如中国平安的金融科技板块，一年时间净利润实现数倍增长，几家老牌央企金控平台也都在通过科技赋能自己的传统金融业务，并实现业绩的突破。这些成功案例，让我们意识到，金融科技对于现有业务不应是简单地发挥辅助作用，而是应更多地发挥引领作用。

二是，随着金控平台统一监管的临近，事业部深刻体会到适应金融控股集团的风险管理体系尚待建立，而且刻不容缓。对比市场化金控平台，事业部专业化的金融风控能力有所欠缺，尤其是对创新业务的风险管控较为薄弱，事业部需尽快优化风控管理，形成涵盖组织、制度、风险计划、流程、报告、考核、信息系统、文化8大模块的全面风险管理体系，为业务发展提供舞台。

当然，过去的一年金融事业部也留下一些遗憾和不足。尽管我们不懈地努力、艰辛地付出，但对照ICI战略愿景目标，一圈方面，我们直接服务C端的能力及构建生态圈的组织力不够强；一链方面，我们的产品覆盖度及服务内涵不够全面和丰富；创新业务方面，产业基金、环保、金融科技仍在发展起步阶段，聚焦和解决客户需求的能力还有待打磨提升；管理支撑方面，在风控、信息化、科技创新、人才及组织效能方面仍有短板。这些不足，将会成为金融事业部今年再战的重要发力点。

不遗余力推进创新改革发展

成绩是我们坚持的资本，不足是我们改进的方向。面对似乎有些扑朔迷离的未来市场环境，金融事业部还需要在多方面继续鼓足干劲，为战略实现铺平道路。

其一，我们要不遗余力地坚持ICI战略，实现创新发展。

虽然金融事业部的ICI战略经过不断地打磨，已经愈发成熟，但面对金融科技、产业基金、环保等创新业务，我们的理解还不够深刻，对其市场规律的掌握还存在不足，同时也正在遇到一些问题。金融科技如何赋能金融业务实现模式创新？产业基金如何尽早完成布局实现收益贡献？环境公司的核心竞争力如何培育？这些或大或小的问题都是我们创新业务发展的障碍。

当然，成熟业务也有类似的问题。我们消费金融圈的前景到底如何？我们产业链金融的功能如何补全？也许破除这些障碍的具体方式还不能确定，但是我们至少明确了方向，那就是坚持市场导向、坚持客户导向，这也是ICI战略的思想引领。

其二，我们要不遗余力地推动体制机制改革。

宁高宁董事长曾提出：“中化的金融板块自身应当更独立，对于一个大的综合性化工集团，金融自身要走出自身的战略，要有思路、有想法。”如何实现这种转变，是落在全体金融事业部人肩上的一种责任。而推进金融事业部的体制机制改革，正是解答这一疑问的钥匙。其中，事业部整体混改上市首当其冲。虽然，复杂的外部环境让我们无法把未来的道路看得真切，但兄弟央企的成功典范就在面前，我们坚信只要勇于开拓，本着实事求是的原则，抱着咬定青山不放松的心态，成功必将到来。

其三，我们要不遗余力地推进事业部管理水平提升。

在战略管理方面，事业部要根据金融行业及自身业务的发展特点，持续创新管理手段，优化战略闭环管理。特别是要突出战略的执行力和组织力，一方面能够从客户、产品、保障等方面确保战略执行到位，另一方面还要保证事业部上下在战略管理上的合理分工；

在协同工作方面，事业部要打破各业务单元边界，整合资源，促进产融、融融协同，努力在产融协同服务规模、效果上实现更大提升，在金融功能协同方面实现更多业务落地；

在风险管控方面，要参照行业先进经验建立全面风险管理体系，使用多种举措持续提高风险管控体系的完备性和有效性，满足金控平台需求；

在人力资源方面，应坚持以提升组织和员工效能为目标，根据战略需要进一步加大专业人才获取力度、优化人才结构。

中化金融之新既是时代给予的助推，也是我们自身否定之否定的体现。而在这条路上，我们做得还远远不够，正如罗素所说，“眼光长远是理性的，但也是苦闷的，因为美好永远在将来，当下永远有苦难”。我们坚信，这样的务实认知会成为我们的利器，激励金融事业部上下在2019年的工作中继续披荆斩棘。