“人单合一”的关键在于将传统固化的层级关系变成动态的组织平台，实现员工价值与用户价值的共创双赢
海尔集团顺应互联网时代“零距离”和“去中心化”“去中介化”三大特征，首创“人单合一”管理模式，伴随着“中国智慧”走入哈佛商学院成为经典案例，海尔的组织转型、创客孵化和按单聚散等理念引发全球管理学界热议。
所谓“人单合一”，是海尔集团在经营实践基础上创立的双赢管理模式，“人”即员工，“单”即用户价值，“合一”指让员工利益和用户需求融为一体，双赢体现为员工识别并满足用户需求，创造用户价值，体现企业价值，从而实现自身价值。“人单合一”模式共包含3个层次9个要素（如图）。
“人单合一”的关键是将传统固化的层级关系变成动态的组织平台，实现员工价值与用户价值的共创双赢，从而提升企业价值。地产项目公司若能借鉴海尔管理模式和思想，优化企业资源配置平衡，促进员工角色重新定位，改变现有组织惯例，凝聚全新组织能力，倒逼创新实践，释放员工效能，就能实现“人单”价值最大化。
如何实现双赢
在运营体系中，首先要以用户价值为首驱力，构建“我的用户我创造，我的增值我分享”自我价值实现平台，员工由被动执行者向自主创客转型；管理者则为员工服务，转变提供各种支撑保障和创造价值的平台，实现去中心化、去中介化，每个人都是中心。
其次，支持平台和运营环境层次以“让每个人发挥自己的价值”为核心制定“企业平台化、员工创客化、用户个性化”战略主题，建立开放平台生态圈体系，实现员工与用户零距离，对内构建资源交互和协同的并联平台，对外搭建连接用户需求的用户生态圈。
再次，根植开放公平的创业创新“两创文化”氛围，推动员工自创新、自驱动、自运转，满足新时代多元化、个性化、碎片化的用户需求，实现“让每一个员工都成为自己的CEO”的变革终极目标，以员工“微创新”带动企业“颠覆式创新”。
金茂广州公司积极尝试和探索将海尔“人单合一”双赢管理模式应用于企业创新转型，探索地产项目公司发展新出路。我们的实践探索主要包括信息化创新、组织创新和绩效落地等几个层面。
信息化创新
2018年是“科学至上”元年，也是中国金茂信息化提升年。金茂广州作为改革开放最前沿的区域公司，积极贯彻集团和中国金茂的战略指导。
对内，加强基础信息设施建设，搭建公司专属企业微信、Umeeting网络虚拟会议等平台，打破跨单位、跨部门沟通壁垒，实现跨网络、跨平台业务接入，提高组织的扁平化程度和员工的操作体验。
对外，构建与客户间的零距离平台，客户通过定制精装业务管理系统实现端对端一键下单，在前台不断优化客户体验和满足客户场景需求的渠道和接口，最大化缩小员工与客户的距离，并在后台构建基于用户过程行为的大数据库来指导相关业务决策，帮助员工掌握一线需求信息，更有效地对客户实现分层精准营销和服务，提升金茂定制精装业务核心竞争力。
组织创新
企业只有不断创新改变，才能不被时代的洪流抛下。海尔正是将传统的金字塔式组织解构和裂变，成为以自主经营体为基本创新单位的动态组织架构。金茂广州结合地产项目公司实际业务需求，推行“人单合一”模式下网状节点型的组织架构创新，将固化的层级关系转变为动态的平台组织，重新组织生产要素来激发创新。
首先，创新拿地模式。随着房地产行业逐步由增量市场向存量市场转变，金茂广州推行内部抢单，组建专业团队，开创中国金茂首例旧改项目——深圳玉壶项目。从传统的“招拍挂”项目到旧改、收并购项目，通过突破创新的拿地模式，获取优质土地资源，实现品牌效益最大化。这种项目总抢单的团队组建模式更像灵活机动的“班长的战争”，其核心是任务式指挥，将战术指挥重心下沉到一线。
其次，积极探索智慧住宅。金茂广州以客户敏感的人本需求为导向，以产品复合价值为核心，以设计创新为龙头，探索创新智慧住宅新领域，孵化科技创新团队，成立科创公司，通过资源整合、集成发展，做到个性需求定制服务，满足消费者对安全、舒适、健康、有品质生活的要求。
最后，释放员工效能。《海尔转型》一书中曾提出“三预”机制，即预案、预算、预酬。在一个组织中，一流的目标团队、一套目标管理体系及激发创业的激励机制至关重要。金茂广州探索在具备快周转基础的项目如东莞、泉州等三四线城市中，采用“官兵互选”、“竞聘上岗”等创新形式，项目负责人带着“三预”竞聘上岗，自选团队成员，保证项目的高竞争力和团队的高执行力，建立上下互动的驱动机制。如今，泉州项目成为区域公司关键节点运营控制标杆。
绩效落地
科学的“动力系统”，能够充分发挥人才作为创新第一资源的引领和支撑作用。金茂广州深入贯彻中国金茂激励创新政策，在企业资源分配方面，坚持向奋斗者倾斜，更向价值创造者倾斜。将传统的按劳分配转变优化为按价值创造分配，实现企业资源的优化配置和平衡。公司尝试探索管理费用包干制，提升项目管理人员积极性，根据市场情况设立营销激励、投资激励、跟投等多种激励方式，调动组织成员工作积极性，实现企业目标的达成。
在员工个人发展和成长方面，开创高绩效文化导向的绩效管理机制，建立激发组织活力的淘汰机制，设立培养发展型员工的“金鼎学校”，打造对抗质疑的蓝军团队，使员工走出劳动者的思维定式，真正跟着企业一起发展和进步，使企业成为员工的企业、员工成为企业的员工。
面对复杂的国内外经济环境，地产项目变革创新显得尤为重要。客户在变，技术在变，形势也在变，只有在自我颠覆和变革转型中前行，才有可能追赶和引领房企新时代。