“可以这么说，是他成就了英特。”
究竟是怎样的经历，才能担得起“成就”这个字眼？当记者还在回味英特集团总经办主任刘金喜的这句话，会议室的门开了，走进来一位50多岁的中年人：手里攥着工卡和笔记本，中等个头，头发斑白，穿着普通白衬衣，态度温和。
会议室很紧凑，他在靠窗位置坐下，这里能清晰地看到楼下街道车水马龙。“赢在改变、贵在创新、重在落实。变，是描述英特这十几年发展最准确的词汇，体制在变、市场在变、政策在变，办公地址也不停地变——杭州解放路168号、延安路508号、莫干山路110号，再到今天的滨江区江南大道96号……”谈起英特的发展史，他的语气里充满了无限感慨和自豪。
他叫姜巨舫，浙江英特集团股份有限公司总经理。在他和团队带领下，英特克服了市场环境的巨大变化，不断创新经营模式，公司连续七年销售收入、利润复合增长超过20%。2015年，英特营业收入突破150亿元，成为区域性医药流通龙头企业，销售网络遍布浙江、辐射华东。
临危受命 逆势而上
如今已是医药流通领域龙头企业的英特，在姜巨舫刚刚加入时，却是另外一番景象。
2001年1月，姜巨舫奉命调任英特集团前身——浙江凯地丝绸股份有限公司总经理，在处理企业遗留问题、组织生产自救的同时，积极推进资产重组等工作，确保英特药业顺利完成借壳上市，公司主营业务变更为医药流通。
2005年初，姜巨舫作为英特的党委书记，他一方面支持、帮助公司经营班子搞好企业经营，主要精力更多地倾注到了党建、文化等领域。4月，一个猝不及防的消息传来：总经理辞职，还带走了多名业务骨干，包括多名公司重要岗位成员，去了一家同业竞争公司。一时间公司上下人心波动，员工也对未来十分迷茫，上级领导也很不放心。但比留住员工更棘手的是来自客户的不信任。离职的总经理从业多年，影响力不容小觑。不少供应商和客户都觉得英特未来堪忧，有的甚至终止了业务的继续推进。姜巨舫至今还清楚记得：自己被任命为总经理的当天，会议室门外等着的是一位西装革履但言语冰冷的银行行长，“贷款到期了，他们要求把钱全部收回，今后也不再放贷给我们了。”这个消息让姜巨舫有点发懵，“那是一段刻骨铭心的记忆。”
面对这样无比棘手的局面，姜巨舫临危受命，被任命为英特集团总经理，立于风口浪尖之上。在内忧外患的时期，姜巨舫没有犹疑和彷徨，迅速与团队成员一起想对策、找出路、谋发展：对内，他力排众议、统一思想，带领团队采取了各项措施稳定人心；对外，他针对重要客户挨个上门拜访，不厌其烦地交流沟通、重新建立信任，“我们对自己和英特有信心，请你给我们一点时间。”这是姜巨舫那时说得最多的话。经过与核心骨干、上下游客户、政府部门、金融机构等利益相关方的耐心沟通，大局终于稳定下来，动荡带来的不利影响也被降到最低。那年的年中会议是在杭州一个小宾馆里晚上点着蜡烛开的。
在接下来的日子里，姜巨舫带领公司开展组织架构调整、流程优化、管理创新，一大批德才兼备的年轻人才获得提拔；公司上下团结一心，在市场覆盖、渠道开拓、品种丰富、业务创新等领域取得进步，英特并没有如外界担心的那样垮掉，反而迅速走出低谷，踏上了快速发展之路。
鼓励创新 容忍失败
不谋万世者，不足谋一时。为进一步夯实企业发展的基础，姜巨舫将战略重心“押宝”到建设现代物流上，将之视作英特的子孙工程和百年大计。2005年，公司唯一的物流基地还是上世纪80年代建设的，面积只有1万平米。但与当时相比，公司经营规模已经从5亿元增长到了40多亿元，物流的瓶颈严重影响了业务经营。
担任总经理之后，姜巨舫立即把建设物流基地作为头等大事，4月底上任，5月着手选址。带着一名助手，顶着烈日、冒着酷暑，俩人跑遍了整个杭州，在考察了二十多块土地之后，最终在杭州拱墅康桥开发区选到了满意的地段，“那里虽是郊区，但紧邻高速公路路口和火车货运站，交通非常便利。”姜巨舫说。
2006年9月1日，一个骄阳似火的日子，英特杭州现代医药物流中心破土动工。2008年元旦，物流基地一期工程顺利完成，姜巨舫组织公司骨干员工去康桥医药物流中心门口召开一个简短的会议，说这是战略必须，也是英特新的开始。“在凛冽寒风中，大家看着拔地而起的现代化库房，心中都燃起了一团火。”刘金喜回忆道。
物流项目建设给英特插上了翅膀。如今，英特杭州现代医药物流中心已成为行业标杆，随着宁波、温州、金华医药物流中心先后相继建成并投入使用，英特多库联动战略有序推进，对公司市场价值和市场地位的提升开始发挥重要作用。英特第三方物流已在业内赢得先发优势。
药品销售方式不是传统的内贸或外贸，而是通过政府组织的集中采购，受政策影响很大。2009年，一项新政带来了一场行业地震。3月17日，中央向社会公布了《关于深化医药卫生体制改革的意见》，“新医改”提出“基本药物实行公开招标采购，统一配送，减少中间环节”。英特所在的医药流通行业，作为“中间环节”，首当其冲成为“压缩”目标，在产业链中的地位下降，毛利率大幅下滑。
为争取更大的行业话语权，姜巨舫果断采取措施来提升英特的市场份额和竞争力。在股东和董事会的大力支持下，他带领经营管理团队积极推进“内涵增长、外延扩张”双轮驱动战略，一方面苦练内功，主动对接中化先进管理体系，不断提升企业战略管理、财务管理、风险管理、质量管理、运营管理、人力资源管理等能力素质，切实深化集团化管控内涵；另一方面通过2009年以来的各项股权合作、战略并购，公司成功走出浙江，迈向华东，形成“两省九地”的战略布点，奠定了区域医药流通龙头企业的行业地位。在一系列兼并重组的过程中，面对国药、上药等行业大鳄，英特并不具备太多的竞争优势，但通过密集的拜访和诚意、英特品牌的感召力、英特人做人做事的价值观，最终获得了合作对象的认可。
与此同时，英特倡导“鼓励创新、宽容失败”，寻求新的业务增长点：中药保健品、医疗器械、生物制药、终端零售、第三方物流、电子商务……在确保传统药品业务稳定增长的同时，其它业务迅速成长，在公司营收中占比逐年提高。
公司于2010年1月取得《互联网药品交易资质》，积极探索开展电商业务，推动英特创新发展进入快车道。为顺应“互联网+”的潮流，在英特信息团队的努力下，拥有完全自主知识产权的“药店在线联盟”软件系统应运而生，该系统可将数以万计的药店、制药厂商及政府监管方连接在一起。自电子商务平台上线后，英特总交易额突破400亿大关，荣膺“中国电子商务医药行业龙头企业奖”等荣誉；更难能可贵的是，由此产生的交易数据，进而挖掘得出的价值极大地提升了公司整体的竞争力，也为英特进一步转型升级打下了坚实的基础。
作为中成药销售部负责人，宓静对公司战略重心转移深有体会。“我们常说，卖一车中成药的收入才抵得上一盒西药。”无论从价格，还是在医院药品中的地位来说，相比西药，中成药都没有优势，但姜巨舫一直强调需要加快发展，说大发展小困难、小发展大困难、不发展最困难，宓静一度很困惑，“姜总说，要看得长远一些，国家正大力提倡中医药发展，这是有大潜力的事业。”近几年，中成药专业化经营优势得到发挥、发展后劲开始显现。2015年，中成药销售收入占到总收入19%，成为保障英特业绩持续增长的新动力。
有人则企 无人则止
这些年，陆陆续续有多名在2005年动荡时期离职的骨干员工陆续回归英特。“员工离职是个人自由选择，而现在他们要回来，我们应该用开放包容的心态接受他们。”姜巨舫说。事实证明，再次回归的员工都很努力，并为公司发展作出了重要贡献。
有人则企，无人则止，姜巨舫始终认为人才是英特发展的核心资产，而对青年人才的培养更是保证基业长青的基础。2009年，英特引进了“全体起立，重新坐下”的竞聘上岗机制，所有中层干部全体免职，通过公开竞聘的方式重新产生，一大批有才干的年轻人脱颖而出，业务与管理部门之间的人才流动也被激活；2014年，公司首次举行英特集团副总经理岗位竞聘及区域公司总经理竞聘，不断深化内部管理体制改革，拓宽选人用人渠道。“对青年骨干，必须给他们机会，提供条件，干中辨才、火中试玉、动态管理，这样他们才能尽早独当一面。”姜巨舫大胆启用年轻干部，鼓励他们勇挑重担，为英特的长远发展储备了一大批后备人才。
不忘初心，方得始终。面对医药行业新的形势，姜巨舫和他的团队提出了成为“中国最优秀的专业医药健康产服务商”的企业愿景和“致力于人类健康事业”的使命，以及“内涵式增长、外延式扩张、整合式提升、创新式发展”的战略路径，在“英特梦”的指引下，英特人踏上了新的征程。
“英特所取得每一点进步，都离不开领导的信任和支持，团队成员的精诚合作，全体员工的努力，还有客户的信赖。搞好企业需要一帮子人，搞砸企业也许几个人就够了。要有感恩之心，感恩组织、感恩时代、感恩英特。”姜巨舫说。
在英特的16年，是姜巨舫年富力强、精力最旺盛的16年，但常年白加黑、五加二的工作状态，总让他感觉对家人有所亏欠。2015年，女儿在北京住院半年，在女儿手术期间，姜巨舫才请了6天假，这是他十几年来请的第一个年假。
对岗位的坚守，源于姜巨舫自小就扎根的医药情怀。他出生于医药世家，爷爷是名郎中，30多岁时给病人出诊途中失足坠河去世，那时姜巨舫的父亲刚满3岁。父亲从13岁起在药店当学徒，之后一直在医药行业工作到退休。
“神农氏”，是姜巨舫的微信名，也是上古时期姜姓的本家。《淮南子》中记载，神农氏尝百草之滋味，水泉之甘苦，令民所避就。这正是姜巨舫与英特人的使命所在，他们立志成为中国最优秀的医药健康服务商，在市场丛林中尝遍百草，为百姓健康尽心尽责。