6S体系，是战略管控的重要抓手，也是整个管理创新工程第二阶段的主要内容，要使之成为中化核心竞争力的一个重要组成部分

新长征路上的6S—— 中化集团第五期“中化大讲堂”实录

“中化为什么要建立6S体系？”

“今年中化业绩好，员工奖金是否也会有调整？”

“中化经理人考核制度中，有哪些退出机制？”

“对于6S体系，集团、事业部和BU的职责分别是什么？”

“公司如何平衡高速发展和财务稳健之间的关系？”

……

2017年12月15日，中化集团第五期“中化大讲堂”如期开讲。本次大讲堂以“新长征路上的6S”为主题，邀请了集团总裁张伟、集团创新战略部总监张方、战略执行部总监张学工、副总监王红军、审计合规部总监张宝红、人力资源部副总监刘兴等6S项目组相关负责人作为对话嘉宾，与员工开展面对面交流。

活动吸引了员工广泛关注，现场参会人员超过200人，还有一千多名员工通过40多个视频分会场参与全过程。

在宣讲环节，管理创新工程工作小组组长张宝红围绕中化推行6S体系的背景、内容、特点等做了重点介绍。对话环节，张伟总裁等就大家关心的集团战略定位、考核评价、薪酬激励等问题与观众进行交流。

现场，观众的提问一个比一个犀利，嘉宾也直面问题、坦诚作答。现场精彩实录如下：

问：公司进入发展新阶段，为什么要进行6S体系建设？新的6S体系和以前的八大体系是什么样的关系？

张伟：这十几年我们发展得很好，得益于十年前做出的两个非常重要的决定：一个是2007年金茂上市，成为一个独立的板块；另一个是十年磨一剑，建设泉州石化。这两块业务2017年加起来有上百亿利润，集团2017年利润130多亿。如果十年前没有作出这样的决策，没有付出十年的努力，2017年中化不会有这样的成绩。

过去中化在管理上是成功的，符合企业当时的发展阶段。但现在环境改变了，我们面临着更大挑战，尤其是互联网信息技术的发展。腾讯1999年成立，现在市值上万亿。而我们1998年搞管理改善工程，虽然走出了困境，实现了发展，但在速度上与腾讯不可同日而语。所以，现在这种竞争格局，需要我们快速变革。

目前，再由总部对五大事业部直接进行管理，已跟不上市场的变化，我们必须要使业务部门更加迅速地响应市场，去跟对手竞争，去更好地创新。这种情况下，我们决定把业务运营的管理职能，甚至一部分战略管理权限下放到事业部，总部业务集中在战略管控、投资控股层面。在这种大背景下，我们启动了管理创新工程，今天讲的6S，就是整个管理创新工程第二阶段的主要内容。

现在提出的五大体系，包括党建体系、大监督体系、6S体系、企业文化体系，再加上运营体系，对应原来的八大管控体系。其中，6S体系是战略管控的主要抓手，但不是管理体系的全部。

特别要说的是，制度如果仅仅是写成条文，就不能称其为制度，也不能称其为一个体系。只有所有人都认同的时候，它才成为一个制度、体系，才能发挥作用。红绿灯，为什么有的国家就遵守得很好，有些地方就做得不好？规则都是一样的，在于人们是否遵守。所有人都去遵守，红绿灯的作用就发挥出来了，只要有人不遵守，红绿灯的效果就不行。

我们建立6S体系很有必要，虽然今天6S还不完美，但如果大家认同它，共同努力完善它，就能把6S做得更好，使它成为中化核心竞争力的一个重要组成部分。

问：十九大之前，宁总在接受媒体采访时提到了集团的用人政策，特别是干部能上能下。请问张伟总，在经理人考核制度中，有哪些是退出的机制？在我们年轻人成长方面，公司有哪些举措？

张伟：干部能上能下在中化本来就不是个问题，因为我们在十几年前就解决了。但现在大家感觉又变成一个问题了，说明我们的改革仍要继续。

首先，在6S体系中我们有一个任期制。经过评价之后，在任期内做得好就继续做，做不好，就要调整。今后要严格按照这个制度运行。到期之后，相当于在新的一个周期里面重新聘任，适合就在这个位子上继续干，不适合自然要调整。

其次，这一次我们也提出，考核不是主要跟预算比。跟预算比往往就是讨价还价，特别是集团以后不再做运营型管控了，具体的运营指标、预算、增长率当中变成任期指标，讨价还价已没有意义。我们更多要进行行业对标、历史对标，没有取得行业平均回报率以上水平的干部就要下来。我们要用更严格的标准来要求，这个标准就是市场标准。

更重要的是，中化是国有企业，我们的干部必须具备很强的政治素质，必须要带好头。一个队伍的好坏，很大原因就在于领导者能不能够身体力行、率先垂范。如果在政治方面、廉洁方面、带队伍方面不适应要求，不适应未来发展所需要的状态，这样的干部就要调整。所以每年我们都会有一个人才发展会议，非常认真地梳理每一个干部。

在年轻人培养方面，大家也看到这几期组织蓝军班，实际上就是要加快队伍的培养。首先，年轻人必须有很好的业绩。如果没有很好的业绩，光有很好的潜力，就需要进一步提高能力。只有先证明你有很好的业绩，再证明你有很好的潜力，才能进入到加速培养的通道。在这个培养通道中，核心培养是实战，不是简单上课，要看解决实际问题的能力，在市场中能够打胜仗是最根本的。

中化的干部能上能下，除了政治上的要求是第一位的，其它一定是靠业绩说话。

问：2017年集团的业绩比较好，作为一名普通员工也感到非常振奋。请问我们的业绩完成得好，接下来的激励方式，包括我们员工的奖金是不是也会有相应的调整？

张伟：公司业绩提升，员工的薪酬奖励肯定都会提升，这个没有任何问题。集团人力资源部已经做了大量工作，就是围绕坚持国有企业属性前提下无限市场化这个原则。在薪酬激励方面，他们也提出了方案，党组也进行了讨论，出台了六维激励体系。

刘兴：关于薪酬激励，集团2017年在坚持国有企业属性前提下无限接近市场化的大原则，提出了一个六维激励体系，主要想表达两个意思：一是沿着市场化的导向，公司会不断创新，在短期和中长期激励、精神激励和普通激励之间有更多的创新；二是在激励方面会更加聚焦冲锋者，在薪酬激励资源有限的情况下，会优先把资源用在冲锋者身上，鼓励他们更好地发挥潜能，让公司的价值导向得到彰显。

问：集团前一段公布了新的战略定位，与既往的战略相比，在具体表述上有比较大的变化，请张方总简要地做进一步的解读。

张方：可以从三个方面来理解新的战略定位：一是集团的核心主业更加突出；二是构成核心主业的三个板块的相互联系以及未来发展方向更加明确；三是多元化发展的两个板块特色定位更加清晰。

具体讲，首先核心主业更加突出。我们提的核心主业比较明确，叫“以石油化工为基础、以材料科学和生命科学为引领的创新型的综合性化工企业”。这不仅包括以前提的创新型石油化工和精细化工，而且也把农业板块纳入进来，这是为了长远发展。因为我们有一个参照系，世界上最大的化工企业巴斯夫，也是石油化工、精细化工、农化业务三者构成一个完整的产业体系。如果中化未来要成为具有国际竞争力的世界一流化工企业，这三个板块都非常重要，是一个整体。

其次，核心主业的三个板块的相互联系以及未来发展方向更加明确。“以石油化工为基础”有三层意思：一是从业务体量来说，石油化工还是最大的，是经营的基础；二是从产业链关联性来讲，石油化工提供原料基础；三是体现了未来石油化工业务转型的方向。目前，我们的炼化业务是燃料型的，提供不了太多原料。为适应未来汽车等行业向电动化发展，同时为了支撑精细化工业务发展，我们的炼化业务要由燃料型向原料型转变。

“以材料科学为引领”，重点是针对化工板块，跟能源事业部有一定关联。因为我们化工业务下游的最大市场，大概占终端市场40%左右的是面向汽车的，而整个精细化工最主要的发展重点是化工新材料，车用新材料是其中的重中之重。我们以材料科学为领引，主要是围绕着汽车工业的电动化和轻量化这两大趋势去建设，未来发展成为一个车用材料综合服务商，既包括为电动化配套的材料研制、轻量化材料系列，也包括其它车用材料，以及一些汽车消耗品等。

“以生命科学为引领”，体现了农化业务发展的方向，既包括农业板块的化肥、种子、农化服务，也包括农药业务。强调以生命科学为引领的内涵是要提供综合解决方案，这里面，种子是提供种子解决方案；化肥由过去的发展基础肥为主，向更贴近作物发展，针对不同作物特点、土壤特点，提供营养解决方案；农药由过去主要在原料这一块，未来要加强制剂化的发展，真正针对解决不同作物病虫害的需求提供作物指导方案。当然农业业务还包括一系列其它解决方案和服务。以上这些环节集成在一起，就构成了综合服务平台，整个平台都围绕作物提供综合解决方案。

第三，地产和金融两个多元化发展业务的特色定位更加明确。在战略指引里面提到绿色地产和产业金融。我们绿色地产发展速度很快，但是目前也不可能快速变成像恒大、万科那样的规模。我们需要有一定的规模，但更重要的是要突出特色。我们目前一个很重要的特色就是绿色科技和高端品质，以绿色科技来保障高端品质。规模比万科等企业要小得多，但是我们二星级以上的绿色地产业务占比是业内领先的。未来给地产插上科技的翅膀，能走得更远。

产业金融这块，目前从最终的服务终端来讲，核心业务是信托，信托最主要的核心业务在小微金融。金融事业部属于中化这样一个大产业集团下的金融业务，未来发展的重点是要通过产业协同发展产业金融。未来，消费金融也会进一步增强它在特色行业里的领先优势。金融事业部整体未来会成为一个最具成长性的产业金融服务商和最具竞争力、特色型的消费金融服务商。

以上是新战略定位的大体变化。当然，随着战略定位的达成，关键还是要转换增长动力，由过去的资源驱动向创新驱动转变，实现创新升级战略，用四位一体的创新体系建设，来实现动能转换。

问：在6S管理体系和框架中，集团、事业部和BU各自的职责重点在哪里？对具体的BU来讲有点模糊，我们要重点做些什么？

张宝红：首先，我们的管理体系是自上而下、自下而上贯通的。6S体系设计是在集团层面上进行的，设计了相关的动作、工作要求，让大家遵照执行或参考执行。每个事业部都设定了对接机构，要建设各事业部的6S体系。

至于各个BU，比如塑料公司，上面是化工事业部，化工事业部机构正在筹备，或者说有计划在往前推动相关6S体系建设。化工事业部有自己既定的战略，这个战略是经过上下讨论、集团认可，已经达成一致的。塑料公司在化工事业部当中处在什么样的战略分布，要承担什么样的战略议题，塑料公司要形成对接。

我的理解是，集团侧重于集团整体，事业部侧重于行业，下面的BU侧重于业态。比如塑料公司是一个贸易型公司，是贸易业态，就要围绕贸易业态，以提供塑料制品这样一个产品战略，来形成自身的6S体系。

问：请问在6S管理体系中，管理报告体系起到怎样承上启下的作用？集团公司通过管理报告体系实现方案纠偏有什么具体思路和举措？

王红军：一个好企业要有成长性，不仅当前业绩要好，未来还要有竞争力，管理报告一定围绕这些内容去评价。这个报告不是用来表扬的。我们现在每个月出一份这样的报告，月度偏运营，季度的更具战略性。报告主要是揭示问题，如果不能很好反映出创新中、战略发展中存在的问题，就不是一个好报告。

这些问题从哪儿来？应该来自于战略执行计划书。这个计划书就是要把公司的一些战略意图、战略层面的追求，翻译成年度或者阶段性的、可衡量的目标。可分成两大类：一类是事项型的，比如重大工程建设、重组、上市等。这类事项往往不容易用财务指标来衡量，但是作为事项来说，它有它的规律。我们必须把它的关键节点找到，比如什么时候打桩、什么时候投产等，这个目标一定要管理；另一类是可以用财务指标来衡量的事情。创新的事情可以转化成一种财务语言，比如新产品的销售收入占比、市场占有率、成长性、增长率等。我们必须把它翻译成这些内容，然后每个月、每季度监测，就跟定期做体检一样。

现在，有一项基础工作还很薄弱，就是统一语言和统一度量衡的问题。什么叫统一语言？比如新产品，什么叫新产品？是新上市的？有些指标有点改进算不算？这些东西必须明确，不然这个指标没有意义。统一度量衡就是衡量的标准，比如MAP这个事，某一天盈利了，怎么算出来的？公式是什么？这个模型的边界在哪里？什么算收入、什么不算？成本费用是什么构成？对公式理解不一样，得出的结论就不一样，就会干扰战略决策。所以，管理报告是一个很完整的体系，自身就是一个体系，这些基础工作是非常关键的。

2017年我们刚刚开始，2018年各个事业部要把这些战略事项拿出来，找到它内在的规律、内在的特点，把它具体化。当然，最终这个报告要衡量战略，不能教条地、简单地去看，必须要与时俱进，根据环境形势的变化，找到它的灵魂，做出准确评价。

问：关于经理人考核体系，经理人的定义到底是什么？是不是每个人都是经理人？现在6S中的经理人考核体系与原来的业绩或者绩效考核有没有异同？

刘兴：经理人，广义的概念是带领团队的人。经理人是分层级的，有高级经理人、一般经理人和基层经理人。集团6S体系里面的经理人，从狭义来讲是指一部分高级经理人，是和集团整个战略实现具有最直接关系的这部分人，比如事业部领导班子等。我们的经理人考核针对的是这部分人。

至于其他经理人，一样会接受考核。比如BU经理人，会在各事业部6S+的体系里面进行考核；职能部门的经理人，也会有相应考核体系。每一个群体接受的考核指标、考核过程，根据所从事的岗位、承担的职责都有所不同。

张伟：以前我们觉得领导、总经理、副总经理是经理人，但一个普通员工，不是一个经理人，是被管理的。现在不能再这样搞下去了。海尔的扁平化、网络化管理，人单合一，十年前就在搞。有人把这个总结为量子管理，就是去中心化，不是金字塔形的，是完全扁平的。什么叫经理人？他们叫连接点，你能够连接更多的点，组织更多的资源去创造价值，这个价值就大，而不是你的级别有多高你就是经理人，现在很多企业都这样做。比如能源互联网小组，他们没有一个总经理，没有CEO，四个召集人轮流汇报工作，没有总经理来批准。事业部也没有去过多干涉他们，这个模式是比较适合创业的。

我们不要老认为上面的人，他是经理，他有责任，他制定战略，他领导我们。公司应该创造这样一种文化：每一个人，只要你有理想、有好想法，你就能组织到资源，吸引到和你志同道合的人去创建这个事。我们现在很鼓励大家，能不能跳出五大事业部，搞出第六个事业部来，或者创出一项能够成为这个事业部的业务来。有时候我想，应该去找一找当年做金茂上市可研报告的是哪些人，当年在集团总部提出搞泉州石化的是哪些人，我们应该奖励这些人，这些人才是真正开辟我们事业的重要功臣。可能他们不是这些点子的最终决策者，但应该鼓励。所以，每一个员工都要在中化这个平台上，把自己当作一个创业者。中化的资源就是为你所用的，只要你能够拿出更好的、能够发展的点子就行。

问：想请张伟总在做强BU这个层面给我们一些指导意见，或者给我们一些好的建议。

张伟：集团把权力下放了，建立这么一套制度，搞了6S体系出来，这项工作才刚刚开始。我们最重要的目的是，真正让一线的员工跟别人竞争时心里有底气。他们在给客户提供服务的时候，能调动公司的资源，给客户提供更好的服务。让在生产线上的、搞研发的……方方面面的人都调动起来，激发出创造力，这是我们真正的目的。

真正检验我们管理创新工程或者6S体系是不是有效，还是要从一线、从市场上来检验，市场是检验的唯一标准。今天的活动不是宣告6S成功了，而是告诉大家，现在6S有了阶段性成果，但工作还存在很多问题，真正的一线还没有感受到这项改革的成果，我们还需要深入推进下去。

中国改革开放40年取得了很大成就，有人总结了一条经验：中国改革都是从基层开始发力的。小岗村的包产到户从基层开始，中央先是看一看，没有干扰，进一步做得更好再去试点，得到肯定，最终从法律上承认。现在，集团真正需要推动基层的改革、基层的创新，这次管理体系调整目的就是促进这个。我们不能搞了一套新的规章制度，把大家的手脚都捆住了。我们要通过这样一个改变，使大家的能力发挥出来，把更大的风险控制住，把更多空间留给大家发挥。

集团给了各事业部充分的权力，就应该让BU，甚至更基层的员工能更多发挥这个权力，在制定体系制度的时候更加结合实际，把这个制度真正做好、管好，真正产生效益，这是关键。

问：集团今年的业绩水平较好，但是公司有息负债水平也比较高。想请教张伟总，中化集团未来将如何平衡高速发展和财务稳健之间的关系？是不是我们在强调发展的同时，可以适当放宽对财务风险的容忍度？

张伟：你分析问题很深入，不仅看到了我们业绩增长的势头，同时也关注到了资产负债率，这是一个非常重要的问题。我认为，要守住不发生颠覆性风险这条线不能放松。不是说鼓励大家创新、鼓励大家探索，就可以去找死，不是这个概念，我们一定要守住最终的这条线。企业发展是动态的，特别是五大业务的发展，我们面临三期叠加，需要新的发展动能，过去的历史问题需要消化掉，在这个时期之内，一定要做一些比较重要的、强度比较大的投入，这才能使我们具备新的能力。

另一方面，我们会严格按照上级部门的要求来做，在某一个时点上，可能会有资产负债率较高的情况。我们对此非常关注，努力从评级、考核以及自身安全的角度都做到相对平衡。

如果因为害怕新的风险就不去探索，我们就永远不能进步，可能就停留在今天了，最后可能就被市场抛弃。对于中化来讲，我认为没有选择，只有选择创新，只有选择突破，只有选择转变，我们才能有更加美好的未来。

到2050年，中化集团建司一百年，能不能成为一个百年老店，成为一个具有全球竞争力的世界一流企业？我们现在就要承担起这个责任，这是一个非常大的挑战。风险是有的，但是我们要勇敢向前，胆子要大一点。至于对风险的承受能力，我们可以比以前更大一点，如果我们不去转变、不去尝试，就是等死，没有任何希望和出路。所以，要承担更大的风险，就要有更大的勇气、更大的担当。