“LEGO”来自丹麦语“LEgGOdt”，即“玩得快乐”。1932年，丹麦比隆的木匠奥勒·克里斯第森开办了一个玩具作坊，也就是乐高公司的前身。前15年，公司专注木质玩具的制作。自1947年，乐高开始制作塑料玩具，历经十年研发，经典的塑料积木“凸起+孔”结构就此诞生，并拥有期限为30年的专利保护。创新与改变贯穿着乐高集团85年的发展历程，即使这个过程并不一帆风顺。

“我们需要的不是另一个玩具，而是一种娱乐系统。”乐高第二代领导人哥特弗雷高瞻远瞩，为这个积木王国奠定了坚实的发展基础，众多不同主题系列的积木套装研制成功并销售出去，公司规模每五年翻一番。

颠覆就在一瞬间。1988 年，“自锁积木”专利到期，各种廉价仿制积木合法地进入市场，这预示着市场残酷竞争局面的开始。1998年，乐高历史上第一次亏损。2003年底，乐高跌落谷底，现金流为负1.6亿美元，负债约8亿美元。内部产品调查数据显示，94%的乐高套装不盈利。因为过度追求创新，乐高被盲目扩大的产品线压得喘不过气来，种类繁多的新业务反而将企业核心价值大大削弱，一度面临破产清算的危机。

戴维·罗伯逊在其《乐高：创新者的世界》一书中详细记录了乐高的重生。2004年，34岁的克努德斯托普担任CEO，在他看来，创新必须围绕核心竞争力。对于乐高而言，则是需要回归到小小的积木之上。“三步”战略快速实施 ：第一步求销量（生存），第二步求利润，第三步求发展。

乐高的重生，是一个回归初心的过程。渐进式的创新，帮助乐高走出低谷。2008年至2010年，乐高的利润增长甚至超过苹果公司。商业策略大师哈默说：“创新，就是一项概率游戏，你做得越多，你就越有机会获益。”乐高明白这一点，也证明了这句话。

作者以内部视角讲述乐高公司在绝境和昌盛之时的创新转型，在他看来，乐高之所以能成为全球利润增长率最高的公司，得到无数粉丝的狂热追捧，依旧是因为创新。

中国经济的未来取决于拥有一批具国际竞争力的创新型企业，而强大的企业无一不是懂得创新者。现实中，不少企业创新乏善可陈，其需要的不仅仅是创新，更是有效的创新管理。唯此，才能真正发挥创新在提高企业业绩和持续竞争力等方面的巨大作用。乐高重生，对于个人发展、企业管理者乃至企业转型升级，皆有很大的启示和现实意义。