通过大家的通力合作，我们与世界一流企业的距离会逐步缩短，最终实现 从对标、追标到创标

研讨会携手战斗的4天3晚，依然历历在目。我们组的组员分别来自中化集团和中国化工，我们从相识到融合，最终达成了共识。近期，因为形势的转变，我们崇高的使命感、责任感油然而生，当然在与巴斯夫对标后，我们也产生了强烈的危机感，深刻感受到产业转型的道路任重而道远。

巴斯夫为什么成功

经过多日研讨，我们总结出巴斯夫成功的几个关键要素，主要是：科学的治理结构、清晰的战略、持续的科技创新、卓越运营以及兼容并蓄的企业文化。通过对这些要素进行深入剖析，我们绘制出这几个关键要素背后的深层次原因。

例如，巴斯夫一体化战略能够成功，除了得益于专业化的团队管理、科学的生产基地布局以及强关联性的产品，更有赖于强大的技术支持。

又如，在科技创新中，除了持续高强度的研发投入和工程化创新能力外，巴斯夫还建立了科学的体系流程，并采用一系列管理工具。事实上，我们也不乏这些流程和工具，但仍停留在初级阶段，未能真正贯彻落实。以上种种，都是巴斯夫成功的关键。

差距即为行动方向

我们与巴斯夫的差距，总体上来说是在公司治理、企业文化、科技创新、战略决策、卓越运营这五个方面，其中每个方面都有一些需要聚焦的重点。

第一，公司治理。

一是要持续推进集团混改。集团混改从一年前就开始启动，主要目标就是在集团层面以股权多元化作为形式，辅以决策机制的平衡，最终达到市场化的运营和管控。

二是对战略性重点下属企业的股份增持。对战略资产的绝对控股使得运营及决策环节变得可控。当然，绝对控股并非一蹴而就，要实现效果仍需要长时间的推进。

第二，企业文化。

一是建立支持创新的容错机制。容错机制需要分两个阶段完成，第一阶段是在过程中进行评估，开展自我纠错、自我止损；第二阶段是实现创新无过错，鼓励一切创新，让大家放下包袱去创新。

二是要平衡好股东、客户、员工、社会各方关系。对于市场上影响力大的企业而言，社会责任无一例外都是他们的重要使命，也是应尽的责任。作为央企，中化集团也需要强化社会责任，发挥企业社会功能的作用。

三是企业文化系统。去年，中化集团已经建立了一套完善的企业文化系统去支撑公司战略发展，现在需要关注的是文化系统后续的宣贯、落实及优化。

第三，战略决策。

一是战略研判。针对重点战略领域开展行业研究，提升战略洞察能力，不断形成专业的行业分析报告。通过不断分析研究，培养敏锐准确地把握发展趋势的能力，从而及时对战略方向进行调整和聚焦。

二是战略预警。全面梳理现有业务，做好战略预警，提升业务退出能力。退出机制主要是针对与目前主责、主业并非密切相关的业务。要做好预警机制必须遵循两大基本原则，一是战略相关性，二是把握战略价值维度和财务价值维度。

第四，科技创新。

一是对科技体系进行顶层设计，推进高通量科技创新体系建设。主要是指明确科技创新的方向和具体项目，并且能够持续不断地产生创新项目，形成阶段性成果。

二是门径管理的机制落实，解决门径管理有形无实的问题。

三是完善科技人员激励机制。目前，公司正在继续加大科技研发投入，合理配置科技资源，支持创新型项目。对于从事科研工作的人员，中化这个舞台是能充分给予保障和激励的。首先，我们对科技人员实行两个不低于：不低于同级管理人员薪酬水平、不低于同行业的75分位。其次，从利润反哺的角度看，未来待产业取得成果时，科研团队可以从成果收益中获取丰厚提成。另外，科技人员可以通过技术入股的形式，享受长期持续的分红。

第五，卓越运营。

一是一体化产业布局规划。在产业战略的基础上，我们需要合理规划基地布局，明确解决在哪些地方布局什么样的基地、投放哪些产品、原料来源于哪里、技术来源于哪里等问题。

二是在一体化基础上，强化新建项目布局协同，促进增量项目向基地集聚。

三是现有产业基地公用设施平台建设及运营协同。解决现有的产业基地建设、运营、协同以及发挥效益的问题，完成的重点指标之一就是看公用设施平台是否降低了基地的运营成本、是否提升了运营效益。

四是提升现有企业运营管控水平。运用先进工具提升、完善对标指标，并进行过程的跟踪和结果的反馈。

以上是我们即将推动的改进行动计划。相信通过大家的通力合作，我们与世界一流企业的距离会逐步缩短，最终实现从对标、追标到创标。