当前中国金茂在规模与效益、长期与短期、机制与管控之间存在着不平衡、不充分的现象。通过对标先进，我们得以找准定位，未来将不断改进，实现跨越式发展
三天会议期间，我们每天被新的信息充实、受到新的知识激发，团队也在持续思考、讨论过程中不断收获充盈内心的信心和动力，非常震撼，不虚此行。
首先，认识到优秀的企业是什么样的。巴斯夫作为世界一流企业能够发展160年之久，且在过去60年保持行业领先地位，我们与其差距巨大。对标地产行业的标杆，我们也存在8-10年的差距。
其次，会议采用的对标管理法非常有用，把大家集中在一起，各阶段都配有不同工具来引导，团队每天的面貌都焕然一新。
最后，短时间内就形成了公司未来的行动纲领，仅用三天时间，团队厘清了过去很长时间没有厘清的事项，确定了未来的打法并有量化的目标。
找差距
对标地产行业的标杆时，我们总结出其成功因素主要在于战略、组织、创新和机制四方面，其中最重要的是在战略上的坚持。
首先，坚持打造商业IP，商业IP为其带来了品牌、客户及稳定收益，并以此赢得政府信任，便于获取更多优质土地，在该战略的引领下，其商业资产已达千亿，PE倍数保持行业最高，得到资本市场广泛认同。
其次，在规模增长的同时坚持高效益，毛利率始终保持在35%左右，位于行业领先水平。挖掘深层次的原因，不难发现市场化机制和科学治理的机制为其发展提供了强大的驱动力，包括行业内首创期权等激励方法以及董事会领导下的总经理负责制等治理机制。细分到8个维度，地产行业科技投入水平仍然较低，我们在规模与效益平衡、商业IP、跨周期资源获取、组织及治理等方面与对标企业差距巨大。
达共识
面对与对标企业的差距，我们针对性制定了行动纲领，形成了“2212”战略，即两驱动、两升级和十二个坚持。两驱动是创新驱动和机制驱动，两升级为战略升级和组织升级，四个方面中各有三个举措环环相扣。
“2212战略”的具体内涵包括：
第一，创新驱动。
坚持客户导向。企业核心价值点是微笑曲线的两端，一端就是客户，我们将不遗余力完善客户研究体系，着力打通设计、营销、客服界面，并坚定围绕客户开展工作，做到“总部以区域为中心，区域以项目为中心，项目以营销为中心，营销以客户为中心”。
坚持科技投入。微笑曲线的另一端是研发，我们未来5年内投资50亿孵化30个具有独角兽潜质的企业，加速向科技驱动的创新型企业转变，通过“极创翼”平台机制拉通客户跟研发之间关系，借助PE并购和孵化器方式，围绕大科技、大文化、大健康三个方向实现突破。
坚持产品迭代。我们将坚持客户推动、技术驱动的产品迭代原则，重点做好金茂府2.0迭代升级，以及“以城聚人、以城促产”的城市运营模式升级。
第二，机制驱动。
坚持企业混合所有制改革。我们将以全面市场化为目标，加速推动公司混合所有制改革进程。
坚持业绩与激励的双对标。在坚持业绩对标基础上，全面推行激励的对标，真正做到激励与业绩挂钩，能上能下、能高能低。具体而言，我们将要求公司职能部室对标行业相应条线优秀企业、各区域对标辖区内的竞争优势企业，各专业平台对标本业务龙头企业，各项目对标项目周边同类型绩优项目。
坚持发挥央企的政治优势。强化党的领导，积极践行国家战略，把党的政治优势转化为公司核心竞争力。
第三，战略升级。
坚持规模与效益的平衡。我们更加强调基于效益优先的规模增长，追求满足品质领先要求的“快周转”，公司签约额要尽快突破2000亿，进入行业第一梯队，同时毛利率保持在30%以上，推动市值十年内翻两番。
坚定不移地打造商业IP。举全司之力打造商业IP，将“览秀城”打造成业内高水准产品，形成绿色、智慧、体验、创新等品牌特色，并通过城市运营、并购和旧改加快览秀城布局，逐步达到行业标杆水平。
坚持城市运营商的战略。继续以“12361”体系指导城市运营发展，到今年年底实现累计获取及锁定城市运营项目20个，未来新增土地储备中城市运营项目占比逐步提升至60%，减少土地市场招拍挂拿地，实现跨周期的资源获取。
第四，组织升级。
坚持打造服务共享中心。继续优化组织架构，在坚持总部重大决策中心、资源配置中心、共享服务中心和一线助力中心定位的基础上，将大部分总部职能打造成为服务中心，做实服务型总部。
坚持组织扁平化。坚持三级构架、两级管控，做到“有人干、有人看”，如果“有人干、多人看”便会出现矛盾与问题。项目上坚持实行三部六岗制，同时应用十步流程法，保证所有流程不能超过十步。
坚持高绩效文化。传承集团高绩效文化，坚持永找不足，精益求精，形成能上能下、能进能出、奖优罚劣、优胜劣汰等良好组织氛围。
通过深入对标反思，中国金茂当前在规模与效益、长期与短期、机制与管控等方面都存在不平衡、不充分的地方，我们要坚持以“品质筑就更美生活”为使命，坚定“2212”发展战略，落实具体行动措施，争取早日迈入行业第一梯队。
坚持企业混合所有制改革。我们将以全面市场化为目标，加速推动 公司混合所有制改革进程
