总裁办 段妮君

　　加入中化前，我一直在外企工作。很长一段时间，和所有在外企工作的白领一样，对于国有企业的理解既片面又老套。我总以为中化和其他国有企业一样，主要是依靠国家提供的垄断性资源才取得了较好的业绩。到中化工作了三个多月，我逐渐对国有企业有了新的认识。特别是前几天参加新员工培训，让我对中化公司有了更深层次的了解。

　　外界之所以对国企有着很深的误解，是因为在中国很长一段历史时期内，国有企业的确安逸地躺在国家的保护伞下。在这大伞下乘凉的，曾经就有中化。可是１９９８年，大伞突然被撤掉，加上亚洲金融危机又触动了中化最脆弱的神经，公司顿时陷入前所未有的困境。而外部的不利因素，只不过是加速暴露内部积弊的催化剂。不幸中的万幸，公司的决策层在阵痛中积极思考，认真总结公司内部存在的管理和经营缺陷，并且对症下药，建立起完善严密的决策机制和管理机制。

　　在培训中，培训师讲到一个例子。当年联想在做ＰＣ渠道转型的时候，从戴尔挖来的高级渠道管理人员给出的解决方案是，将现在的营销人员全部换掉。与之相反，中化相信制度，坚持用完善的制度来管理人、约束人、激励人，启动管理改善工程，建立了适应企业竞争的管控程序，提高了企业内部素质，同时公司实施了市场化战略，改变了依赖垄断政策的传统盈利模式，培育了企业市场化的核心竞争力。

　　在入司培训期间，我最喜欢反复琢磨的就是公司的愿景目标，特别是“成为相关行业中国经济可持续发展的重要依靠力量，成为广受社会尊敬的具有全球地位的伟大公司。”公司把这句话写入愿景目标，是企业公民履行社会责任的高度体现。公司不仅关注健康、安全、环保，而且在贫困地区捐资助学，建立完善的农化服务体系。最让人感动的事例，莫过于中化在关闭美国佛罗里达州美农化工厂时所体现出的强烈责任心。公司主动履行企业社会责任，不仅赢得了国人的尊重，更赢得了美国人的尊重，在国际上为中国企业树立了良好形象。

　　通过对公司发展历程的学习，我切实感受到，要认识中化公司的伟大，并不能仅仅停留在关注它在《财富》５００强中的排名，而是要深入地去了解它从困境到崛起的市场化转型内涵。相信中化会继续保持健康持续快速发展，也一定会成为更具影响力和广受尊敬的伟大公司。